信任可以產(chǎn)生一種力量，這個(gè)道理誰(shuí)都知道。然而，在許多企業(yè)里，信任危機(jī)已經(jīng)是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題。因此，反復(fù)強(qiáng)調(diào)信任的作用對(duì)人的管理大有裨益。作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該大膽地相信信任所產(chǎn)生的巨大威力。在一個(gè)企業(yè)里，如果員工時(shí)時(shí)受到懷疑、處處受到監(jiān)視，那么，他們是根本不可能為公司盡心竭力的。

道格拉斯。麥格雷戈曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“一旦知道對(duì)方不會(huì)精心地或偶然地、有意識(shí)地或無(wú)意識(shí)地不公正利用我，我就可以完全放心地將我的處境、我的地位與我的尊嚴(yán)置于這個(gè)小組中，我就可以把我的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、我的生活置于對(duì)方的手中。這就是良性循環(huán)的開(kāi)始。”

在經(jīng)營(yíng)失敗的案例中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有的領(lǐng)導(dǎo)者直接下命令給基層。事實(shí)證明，這種做法會(huì)嚴(yán)重挫傷基層單位領(lǐng)導(dǎo)人的積極性。

研究人力資源管理的專家指出，假如你有什么事，要通過(guò)各級(jí)負(fù)責(zé)人，而不能越權(quán)布置工作。如果你叫某人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，千萬(wàn)不要在與他商量之前就作出決定，或直接對(duì)他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見(jiàn)，你也要首先征求他的意見(jiàn)。不然，你就會(huì)使他有職無(wú)權(quán)，把本應(yīng)屬于他分內(nèi)的工作完全落在自己肩上了。不要花太多的時(shí)間幫助下面的部門負(fù)責(zé)人辦事，你這樣做并不是在幫助他，反而會(huì)妨害和干預(yù)他們的工作。因此，不干涉下屬的工作，讓下屬自己做，這是最好的方法。越權(quán)布置工作往往會(huì)使部門負(fù)責(zé)人缺乏威信，最容易出現(xiàn)的可怕結(jié)果就是怠工，整個(gè)企業(yè)也會(huì)逐步渙散起來(lái)。

實(shí)質(zhì)上，把信任具體化就是做真正該做的事情。美國(guó)GE公司總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說(shuō)：“有人告訴我，他一周工作90小時(shí)以上。我對(duì)他說(shuō)："你完全錯(cuò)了！請(qǐng)寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項(xiàng)工作是沒(méi)有意義或可以請(qǐng)人代勞的".開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)，我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美"勤奮"而漠視"效率"、追求"數(shù)量"而不問(wèn)"收益"."勤奮"對(duì)于成功是必要的，但它只有在"做正確的事"與"必須親自操作"時(shí)才有正面意義。我們不妨在"勤奮"之前先問(wèn)問(wèn)自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來(lái)做的嗎？”韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落”。他堅(jiān)信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。