戰(zhàn)略需要根植于環(huán)境來做選擇和判斷，戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應環(huán)境的趨勢。企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動，企業(yè)不可能具有力，從老沃森，到小沃森再到郭士納經歷了三代領導人，同時也經歷了小型機、大型機和互聯(lián)網的時代，每一次都是對于環(huán)境變化的深刻理解，IBM始終保持藍色巨人的領先位置。

    所以中國企業(yè)不要急著解決問題，更應該先回答企業(yè)到底要做什么。30年中國經濟和中國企業(yè)的神速發(fā)展掩蓋了中國企業(yè)戰(zhàn)略能力的缺失，這是一個最為關鍵的問題。當我們的增長可能來源于市場本身巨大需求的時候，中國企業(yè)不要急于追趕世界500強，也不要急于開始價值型企業(yè)的夢想里程；不要以為有了2000億的銷售額，就是世界強者之一，畢竟在戰(zhàn)略上很多中國企業(yè)并沒有做什么努力。

沃爾瑪的全球供應鏈效應，微軟的實現顧客價值的能力，寶潔對于消費者的深刻理解，這一切都表明并不簡單是低價的問題，也不是創(chuàng)新的問題，而是具有堅實的戰(zhàn)略基礎。

    價值鏈共享是戰(zhàn)略出發(fā)點

    把共享價值鏈作為今天戰(zhàn)略的出發(fā)點，就是要確定整個價值鏈所有成員能夠表現出更寬泛的總體價值。因為產品價值界定，產品直接使用的差異化，價值分享的可能性都來源于所有成員對價值的把握，都來源于價值鏈成員對于終端顧客價值的理解。

    贏取未來的競爭具有三個特點，它們決定了今天的戰(zhàn)略需要以價值鏈共享作為出發(fā)點。第一個特點是很少有公司能夠獨家擁有所有的技術和資源；第二個特點是企業(yè)必須能夠基于網絡提供解決方案；第三個特點是信息時代的不確定性經由價值鏈成員的優(yōu)勢互補才能應對。