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下載手機(jī)APP沖突是人的天性，對動物也是一樣。只要領(lǐng)地、食物、配偶，以及對于人類而言還有財富，這些是有限的，沖突就會存在。這就是事實(shí)。
不僅如此，隨著環(huán)境的發(fā)展，職場變成一個相對較小的封閉系統(tǒng)。真是一種零和游戲。有限的加薪、晉升、認(rèn)可、資源--一切都是有限的。在這種環(huán)境中能做成什么事情是令人驚訝。真的。
因此，盡管有最優(yōu)秀的管理層和組織系統(tǒng)，沖突還是會發(fā)生，是吧？嗯，是也不是。盡管將員工沖突歸咎于個性和風(fēng)格的差異或者舉止糟糕的人身上很方便，但是在現(xiàn)實(shí)中，這不全面，甚至還差得遠(yuǎn)。
以筆者的經(jīng)驗(yàn)，許多——如果不是大多數(shù)的話——職場沖突是一個管理功能問題。幾乎在組織的每個層級都是如此。當(dāng)管理沖突是長期的時，這幾乎總是高管功能障礙的一個標(biāo)志。
不相信？以下是導(dǎo)致成為員工沖突溫床的領(lǐng)導(dǎo)或組織問題的七個例子。
共擔(dān)、拆分或責(zé)任不清。當(dāng)責(zé)任共擔(dān)或沒有明確的界定時，這是一場災(zāi)難。這就是為什么我不相信所謂的“二合一”管理結(jié)構(gòu)，除非職能得以有區(qū)別地分開。即使這樣，還是會有沖突。我在所有層級都一再看到過。
中央集權(quán)的組織職能。只要是中央集權(quán)的組織職能，例如人力資源、IT、市場營銷或銷售，在爭奪資源的人之間就有很大的沖突可能性。這種情況頻繁發(fā)生。這是個可解決的矩陣式管理問題，但這并不容易，不是每家公司都能做好。
無效的薪酬和審查制度。沒有什么比薪酬或?qū)彶橹贫炔徽r更能造成員工層面的沖突了。例如，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)定義不明確時，例外多于規(guī)則，或者根據(jù)任期而不是功績進(jìn)行提拔和晉升。
有進(jìn)取心的新星被“制度”阻礙。和上述相反的是，審查和薪酬制度不夠靈活，以使得一些具有出色潛能的個人得以脫穎而出并向其提供一條不斷發(fā)展的途徑。
缺乏問責(zé)制。當(dāng)高管或管理層獎金和薪酬方案結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題--往往是在部門之間的具體目標(biāo)或指標(biāo)調(diào)整得模糊或不充分--導(dǎo)致缺乏問責(zé)制、轉(zhuǎn)嫁責(zé)任、相互陷害，當(dāng)然，還有責(zé)怪別人。
差勁的或不存在的流程。沖突往往是成長痛苦的一個標(biāo)志，因?yàn)橐患夜镜脑鲩L速度超過其流程發(fā)展，而其可擴(kuò)展性是有限的。無論這是年度經(jīng)營計劃、預(yù)算、預(yù)測，還是產(chǎn)品開發(fā)階段回顧，當(dāng)這些或其他流程不存在或出現(xiàn)問題，這就會導(dǎo)致沖突。
彼得原理。曾經(jīng)在不值得為其工作的不稱職老板手下打工受騙？或者不得不在同樣令人難以忍受的同事旁工作？敢打賭這些情況你都遇到過?？吹竭^的每種情況中，都導(dǎo)致個人間的沖突。
現(xiàn)在，不要誤會。當(dāng)然，肯定有很多時候人們只是沒有和睦相處。但以筆者的經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)營最好的公司培訓(xùn)他們的管理者，在確定與沖突相關(guān)的問題的原因之前，先從上到下問很多問題。另一方面，當(dāng)沖突是長期的時，幾乎總是高管功能障礙的標(biāo)志。
